Что меняется, когда у вас малый бизнес, а не самозанятость

21.09.2021

Перед открытием стоматологической клиники, как бизнеса, рекомендуем прочитать две самодостаточные статьи, взятые с сайта компании Dental PRO. Они не просто дадут возможность на начальном этапе от дифференцировать моменты самозанятости от бизнеса, но и познакомят с одной из лучших программ регистраторов в стоматологии.

В прошлом посте я рассказывал, как выглядит тот самый отвратительный период, когда вы пять-десять лет топчетесь на месте либо устраиваете себе самозанятость под видом бизнеса. И, как я говорил, в стоматологии (и много где ещё) лучше пропустить этот период и сразу же открывать полноценный проект.

Разумеется, почти все, кто так делал сразу, разорились. Потому что это требует совершенно других навыков управления проектом, чем открытие «непотопляемой» по бизнес-модели экономклиники. Давайте начну с начала: на примере разницы между трёх-четырёхкресельной стоматологией и клиникой одного врача или двух друзей-врачей очень хорошо видно, что нужно бизнесу.

Итак, у нас есть практикующий доктор в роли основателя бизнеса, а с ним бизнесмен, который дал денег. И вот это «дал денег» резко всё меняет, потому что нужно начинать считать. Принимаются только ответы числами, и это очень напрягает нашего доктора, потому что он хочет спокойствия, уюта, томографа и лечить зубы, а бизнесмен хочет понять, когда будет достигнута безубыточность, когда окупаемость и когда он полетит на Мальдивы с первой прибыли.

Проблема трёхкреселки в том, что ей нужен поток пациентов. А его на начальном этапе попросту нет. И если в клиниках поменьше ещё можно справиться без маркетинга, то тут он выходит на первое место.

Почему нужен маркетинг

Потому что трёхкресельная клиника — это куда большие площади, чем двухкресельная. И дело не в том, что добавляется ещё кабинет. Дело в панорамнике или томографе, который занимает относительно огромное количество места, а также других приборах, мини-складе и более крупном холле с ресепшен или комнате для ожидания пациентов.

Если для выживания двухкреселки достаточно 25 пациентов в месяц, то в четырёхкреселке нужно уже считать утилизацию каждого рабочего места. Получается от 70 пациентов в месяц (аренда, инфраструктура, ФОТ врачей, ФОТ вспомогательного персонала, материалы, маркетинг, амортизация оборудования).

Где взять эти 70 пациентов, главврач редко внятно представляет. Это не его работа. Он умеет проводить врачебные манипуляции. Поэтому, глядя на графики доходности таких клиник, могу сказать, что первые три-четыре года они без правильного управления находятся на грани выживаемости. Естественного потока в районе не хватает для полной загрузки, и нужно ходить на ближайшие предприятия, с кем-то договариваться, делать кросс-промо, вести Инстаграм и соцсети, думать про рекламу в районе. Появляется очень много случайных пациентов, у которых заболели зубы. После того как им быстро вылечат кариес или пульпит, они снова пропадут, потому что привыкли лечиться в другой клинике побольше. А самое ценное в пациенте вовсе не разовые терапевтические услуги, а долговременный план лечения с ортодонтом, либо эстетическая ортопедия. Если в двухкреселке врачи, напомню, часто друг друга дополняют (например, терапевт + ортодонт) и оба разговаривают с клиентом с позиции учредителей, понимая все особенности ситуации и предлагая максимум, то в четырёхкреселке пациент, как правило, попадает на наёмного врача. Он не заинтересован делать полную диагностику и предлагать полный спектр услуг, он хочет вылечить и отпустить, потому что ему нужно отработать поток.

Хороший персонал удаётся найти только на личной харизме главврача. Доктора очень неохотно идут в клинику на этапе старта, потому что так или иначе хотят большой стабильный поток. Единственный вариант привлечь нормальный персонал — быть крутым специалистом в чём-то, ради чего будет приходить полгорода. Но в среднем так не выходит. Опытные врачи лучше пойдут работать в сетевую клинику или крупную развитую, чем будут помогать стартаперу.

Альтернатива — большие затраты на маркетинг и активное участие учредителя на встречах, участие во всех чатах домов района, во всех мероприятиях. Удача, если удаётся встать в московском жилом комплексе с более-менее замкнутой географией и рядом не открывается ещё одна такая же клиника, — тогда если не ошибаться с пациентами, можно работать на этом месте стабильно десятилетиями просто за счёт удачного размещения. Я знаю одну клинику, которая приносит учредителю миллионы в месяц только за счёт обслуживания четырёх 25-этажных свечей рядом. Но они развились из двухкреселки, то есть уже имели опыт ошибок и заработали репутацию для района.

Раньше верным вариантом был ДМС, но сейчас маленьким клиникам тяжело получить этих пациентов (зависит от региона). Когда-то в России было мало имплантологов, и работали реферальные схемы с другими клиниками, сейчас врачей достаточно. Не все с хорошим опытом, но рефералки уже не нужны.

Можно ещё развиваться по ассортименту, и чаще всего речь про дописследования. Но в случае с региональными клиниками исследования часто заказываются в независимых лабораториях типа Пикассо, чтобы не ставить томограф. Когда устройство есть, то это просто переход в соседний кабинет и тут же назад. Сейчас это поход в независимый центр, потом возвращение вечером или через день обратно в клинику. Да, независимые центры почти без очереди по записи, на месте уходит минимум времени (зайти, расписаться, просканировать), а потом файлы сразу уходят по почте врачу ссылкой на Я.Диск, но всё равно это важная точка роста.

Что спасает

В маркетинге выходит привязка смежников: это когда врач-терапевт лечит кариес и даёт совет по эстетике, чтобы передать пациента своему коллеге. Моя практика показывает, что почти бесполезно пытаться выстроить это понятийно: нужен чёткий бизнес-процесс, который начинается с правильного заведения пациента, продолжается диагностикой общей картины во рту, а затем следует предложение плана лечения. Который очень грамотно подаётся с объяснением, почему лучше это делать сейчас, а не через два года, когда будет больнее и дороже. А затем — чёткое отслеживание этого плана, то есть ведение пациента.

Эта работа требует и нормально прописанного распорядка действий для администратора, и правильного заполнения карточки пациента врачом, и вообще процессного подхода. То есть нужны правила, что и как делать в каком случае. Врачи и администраторы должны выполнять алгоритмы, которые так или иначе ведут к тому, что пациенты не уходят с нерешёнными проблемами гулять, пока снова не заболит. Либо переходят на эстетическую стоматологию.

Процессы автоматически означают наличие ИТ-системы. И вот тут на сцене и появляемся мы. Я управлял региональной премиум-клиникой (выросшей из эконома через средний сегмент, вот этот пост) и помогал ещё в нескольких клиниках. В итоге мы пришли к правильным процессам, очень сильно отличающимся от общепринятых стандартных: у нас появилась отвязка от врача (пациента ведёт персональный консультант), сама по себе информационная система отслеживает каждого пациента с фокусом на его план лечения (и нет статуса «подвис», всегда есть следующий шаг — от «позвонить через полгода» в худшем случае до «напомнить про следующий шаг через неделю»). Есть удобная проверка карточек и полный контроль над персоналом в плане минимизации злоупотреблений. Злоупотребления статистически обязательно будут даже при самых честных врачах: если они не будут класть деньги себе в карман, то будут «помогать» пациентам, выполняя бесплатно манипуляции, за которые клиника должна была бы получить денег, — чтобы не нарушать протокол, но и не терять пациента, «пугая» ценой.

В итоге мы создали мощную CRM в своей клинике и начали развивать её как отдельный продукт, обвязав всеми остальными модулями — от интеграции с телефонией и складского учёта до планировщиков задач клиники и мобильного приложения для пациентов с записью.

Первое поколение ИТ-систем стоматологии из 90-х было сфокусировано на кассе и складских остатках (благодаря 1С-подходу). Второе поколение обеспечивало ещё и назойливый обзвон, который тогда казался вершиной маркетинга. Третье поколение (наше) фокусируется на планах лечения, то есть за основную сущность берётся жизненный цикл пациента в клинике. Я могу часами рассказывать, почему это важно, но давайте вернёмся к бизнес-аспектам.

Каждое новое кресло создаёт проблему загрузки. По каждой из проблем пациента нужен смежный специалист: протезирует ортопед, имплант ставит хирург. Если не закончить приём указанием в карточке тех, от кого нужна консультация, пациент потеряется. Доктора часто так не делают. Пришёл кариес полечить — полечит. То, что там ортопеду есть море работы, и это в результате может сильно улучшить качество жизни пациента — вопрос подниматься не будет. Многие женщины не знают, что можно скорректировать подбородок или асимметрию лица с помощью не очень дорогой (но довольно долгой) работы ортодонта. Собственник-врач обычно делает всё комплексно, а большинство наёмных, а тем более совместители, думают только о себе: если не ввести систему правил и систему их контроля, процесс не встанет.

Дальше система плана лечения и его отслеживания позволяет перемести все разговоры про цены на администратора, а затем не потерять пациентов. Будут звонки по факту по произошедшему лечению. Доктор обязан отметить на каком этапе пациент и что он с ним делал, а дальше система ставит автозадачи. Любой контакт дальше будет личным и учитывать все особенности пациента. В самозанятости врач-учредитель так и делает, и никакие ИТ-системы не нужны. Но, если структура будет бизнесово работать, и чтобы другие доктора вели себя похожим образом, — нужна система. Ещё система нужна потому, что в маленькой клинике врачи-основатели работают десятилетиями вместе, а в трёх-четырёхкресельных уже часто меняется персонал. А многое про пациента хранится в голове у врачей. Собственнику нужно, чтобы данные хранились не в голове доктора, а в информационной системе клиники. И не в формате «что полечили», а ещё «что планировали и какие у него пожелания». Чем больше информации по контрагенту хранится, тем лучше.

А что в это время делает бизнесмен-учредитель?

Он постоянно спрашивает, какое действие сколько денег приносит. Его волнует окупаемость ремонта (люди чувствуют класс клиники по этому фактору). Он рассматривает недодиагностику почти такой же потерей, как воровство. Он хочет контролировать опоздания персонала, он понимает, что нельзя обижать пациентов, и занимается переговорами, если кому-то что-то не понравилось. Обычно на нём ещё весь маркетинг. Поэтому, конечно, ему нужно знать все числа клиники и в плане PnL, и в плане воронок продаж, и в плане маржинальности каждой услуги и так далее. Ему нужны инструменты аналитики, которые без нормальной ИТ-системы тоже не получить.

Ещё ИТ-система обычно в среднем бизнесе защищает соучредителей от конфликта с тем, что один из них «левачит». Но в случае стоматологий такое почти не случается, потому что на такой клинике это не два равных специалиста, а взаимодополняющие. Взаимодействуют они часто честно и открыто. Доктор в таком раскладе нередко является функциональным интровертом, то есть плохим организатором при хороших мануальных навыках и умении управлять маленькой командой своих врачей.

Оба они планируют через несколько лет заниматься филиалами, поэтому хотят навести полный порядок так, чтобы клиника работала при их минимальном участии. Тоже нужна ИТ-система.

То есть получается, что автоматизация рутины и контроля — это единственный способ во внятные сроки перейти к бизнесу из самозанятости.

Есть примеры практики таких клиник?

Да, пожалуйста, вот пример клиники Виадент от главврача:

У нас три кресла. Одно хирургическое полностью, а другие смешанные. Приём терапии и ортопедия. Детского нет у нас. Что мы хотели? Мы хотели, первое, план лечения, чтобы быстро составлялся. Чтобы было наглядно всё по проблеме пациента, да, когда мы даём что-то в руки, чтобы он ушёл у нас с какой-то бумажкой. И смотрел, и думал, что у него там проблема, там проблема и там проблема. Но главное, чтобы можно было быстро посчитать ему план лечения. Вот это основная проблема у нас была. Дальше по динамике выручки мы не можем пока сказать, что это как-то отразилось, нужно дольше смотреть. Мало времени прошло и тут, видите, ситуация не очень благоприятная эпидемиологическая. И поход в стоматологию мы не можем, люди многие боятся реально делать операции, отказываются.

Звонки более качественные стали, если доктор не поленился и отметил, что нужно. Хотя у нас прослушка стояла до этого, но куратора мы сейчас только стали отмечать. Где видим, что больше трёх посещений в клинике, будь то множественный кариес либо более комплексное — если пациенту больше трёх посещений нужно, то мы прикреплять сейчас стали куратора.

По плану лечения, понимаете, в прошлой программе (не сможем озвучить ее название) нельзя было выбрать пульпит, нажать, что я хочу лечить все каналы и поставить коронку. Мне каждый раз нужно было протыкивать, что это трёхканальный пульпит, набор услуг. Потом, ну, вдруг отвлёкся, забыл выбить там пломбирование временное, ну, грубо говоря. И у тебя каждый раз вот это вот, все эти позиции, например, пульпит у нас из скольких. Более чем из пяти позиций состоит, да? Это вот каждый раз нужно было вручную протыкивать. Представляете, сколько это время занимало? Первый месяц мне два врача написали заявления на увольнения. Я их потом просто в отпуск отправила на месяц. Ну, как бы они вышли и стали молча составлять план. Но они реально мне кинули заявления на увольнение, потому что это тяжело морально было. Просто другой врач у нас только пришёл и как бы не с чем ей было сравнить, как бы данность и данность. А другая просто терпеливый врач, скрупулёзный и не высказывает своего мнения. Надо и делает. Почему их бесило? Сейчас расскажу. Потому что им было очень удобно написать на бумажечке администратору, что они сделали, и быстро пациента отпустить. А тут стоит защита. Пока они не согласовали с пациентом, то есть это систематизирует и дисциплинирует врачей, то, что нужно обсудить план сначала, подписать его — то есть с точки зрения организации мне это больше нравится. Мне как бы всё равно, нравится это врачам или нет. Меня это больше устраивает. А ещё почерк у нас нечитаемый у всех. Они, значит, выбьют там две анестезии, а администратор, например, возьмёт не ту анестезию, либо там снимок не посчитал, либо ещё что-то, да, недопонял. И получалось, вот, что виноват администратор. А врач: «Нет. Я вот это сделал, платите мне зарплату с этого. Штрафуйте администратора». А администратор что? Он же не видел, что он делал. Ну, то есть я считаю, что это врач должен делать. Сумму либо врач, либо вот этот куратор должен озвучивать, то есть врач несёт за то, что он сделал, ответственность. Согласие подписывается тоже. Это, естественно, врач. Откуда администратор знает, что там делать? У нас была система, что через три минуты после приёма этот админ должен был заглянуть в кабинет либо ассистент сходить, сказать мы делаем то-то, согласие, распечатали и принесли. Естественно, половина этого забывалось сделать. Ещё в начале работы с программой было много моментов, в которых наши сотрудники допускали ошибки. Многие жаловались, что программа плохая и в ней невозможно работать. Но я заставляла их работать и проходить обучение. После недели работы и плотного обучения многие вопросы и ошибки закрылись. Сейчас периодически бывают ошибки, но уже всё меньше и меньше. Тут могу рекомендовать запускать программу параллельно основному процессу немного раньше. А после отработки ошибок внедрять её как основную.

В Виаденте нам надо было внедряться очень быстро, потому что у них закончилась лицензия на старую программу и они решили вместо продления посмотреть варианты лучше. Благодаря помощи собственника мы пропустили почти все стандартные пляски с бубном: все данные предоставлялись чётко по регламенту, строго в срок. Медблок прорабатывался очень быстро со стороны заказчика. Был проработан прайс. Все вовремя прошли обучение, и буквально за две недели мы всё сделали. Хотели сразу переключить кассы, SMS-рассылки, интеграцию с телефонией одним днём. Мы рекомендуем клиентам переключение чуть-чуть попозже, когда клиника пройдёт уже обучение, потренируется. Здесь же случай уникальный, мы сразу всё сделали в боевом режиме.

Мы иной раз рекомендуем клиентам запускаться без бегунков. А это важная фича CRM, она чётко позволяет отследить весь бизнес-процесс от прихода пациента в клинику до его ухода и оплаты квитанции. Но эта система вскрывает море злоупотреблений и хаоса, и людям кажется, что за ними смотрит Большой Брат. Вместе со внедрением это рождает стресс, поэтому первое время клиенты не пользуются этими бегунками, чтобы привыкнуть к процессу. Потом подключают. Здесь же вышло наоборот: были очень быстро закуплены сканеры, и фичу включили сразу. Собственник сказал, что действительно это работает, это здорово, потому что весь бизнес-процесс клиники регламентирован, и теперь понятно, что он соблюдается, как был изначально заложен, как он должен работать. Это контролируется.

Резюмируя, могу сказать, что к озвученным выводам в каком-то похожем виде приходит любой собственник бизнеса. И так или иначе начинает выстраивать систему контроля процессов — либо через ИТ, либо через людей, которые за это отвечают, либо и так и так. То, что изменилось за последние примерно десять лет — что роль ИТ-системы в этом выросла, поскольку в неё теперь складываются реально все данные клиники от истории болезни до всех исследований в сыром виде и интерпретаций врача по ним.